自去年下半年以来，山东、天津、河南、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林等9个省（自治区、直辖市）的中国联通宽带用户在网际网路时显著感觉网速慢了，因为他们已享用到全光网时代的红利。此前，受限于ADSL的技术瓶颈，宽带网络速率一直不给力，预示仅有光网的规模覆盖面积，2016年全国一半以上的宽带用户将用于20M以上宽带，50M、100M比特率用户规模将更进一步减少。
联通宽带网速之所以在短期内大幅提高，必不可少最近两年积极开展得如火如荼的光改为工程。联通人在光改为建设过程中攻坚克难，从大处着眼，整体前进光改为；从小处着手，创意建设方法和思路，有力实施建设计划，顺利打造出了高速、优质、平稳的宽带光纤终端网络。 上下齐心力量大 中国联通一直将宽带作为公司主要的战略性业务。实施宽带中国战略，维持宽带网络的能力获取和高效号召，承托国家和社会信息化是中国联通的工作目标。
有了这样的战略定位，中国联通制订的光改为方案十分完全，不仅将宽带接入网光纤化，而且实时将相同电话终端支撑也移往到宽带接入光纤网上，确实构建了固话宽带的光纤化终端，是对传统铜缆接入网的完全改建。根据中国联通的计划，到2016年年底，北方10省份将全部构建仅有光网覆盖面积，城市区域基本不具备100M终端能力，农村行政村构建光纤到村。在如此较短的时间内要已完成如此宏伟的工程，归功于中国联通对宽带明晰精确的战略定位、建设方案的有力前进，更加必不可少中国联通上下齐心的建设热情和乐意奉献给的职业精神。
在光改为进程中，中国联通领导推崇，上下齐心，的组织确保有力，工作目标清晰，考核标准统一，整体前进有序。在集团公司层面，中国联通正式成立了网络光纤化改建工作前进办公室，由中国联通副总经理邵广禄兼任主任，并成立了总体协商与网络建设工作组、规划与计划工作组、市场营销工作组、集团客户工作组、网络运维工作组、资产处理与订购工作组、财务工作组、审核工作组、鼓舞与考核工作组、网络技术研究工作组、纪检与监督工作组、调研组、宣传组共13个专业工作组。网络建设部作为光改为综合前进部门，整体调度全国光改为工作。各专业组联合实施各专业线工作，各司其职，实施适当工作制度，工作高效；中国联通各省区市、地市级分公司也分别正式成立了光改为前进机构，一把手挂帅，分管领导明确负责管理，按照各自职责分工积极开展工作。
根据工作计划，到2016年年底，中国联通光改为一期、二期工程在北方10省份全部已完成，在南方区域保证构建年度规划目标。在考核方面，中国联通构建了全集团一把尺子，即光改为已完成的标志是构建DSLAM和PSTN设备整体退网，用户全部已完成迁转。
光改为工作与众不同宽带中国国家战略，较慢提高网络能力，增进业务较慢发展，获得了广大一线员工的高度尊重。中国联通下定决心拿走专项战略投资，对接入网全面展开光纤化改建，一线员工的工作劲头很足，工作热情高昂，许多分公司干部员工加班加点，日夜奋战，提前完成光改为目标。 协作共计入效益贞 光改为工作牵涉到相同语音网和宽带接入网，涉及面甚广，数千万固话和宽带用户要迁入到新建的光纤接入网；时间凸，今年年底前就要构建既定目标；任务轻，一年腊以前几年的活儿；可玩性大，进场无以、建设无以等问题依然普遍不存在。
为此，中国联通领导高度重视，强化组织协调，迎难而上，强力前进，获得了引人注目效益。在光改为具体实施过程中，中国联通保证资金做到、的组织有力；通过相反鼓舞，调动一线员工积极性；通过各省区市分公司的组织技术交流和展出，将各省区市在光改中思索出有的管理创意方法和技术革新成果及时推广应用；通过前后台的协同作战，构建建设与营销、服务实时积极开展。 相反鼓舞，有效地调动了一线员工的工作积极性，让人的优势获得充分发挥。中国联通集团公司领导明确提出，光改为顺利的关键是充分调动各省区市、各地市的积极性，要构成相反激励机制，希望主动腊、早于腊快干。
为此，中国联通专门制订了光改为鼓舞办法，在人工成本十分紧绷的情况下拨款专款用作光改为鼓舞，对基层人员起着了相当大的相反鼓舞起到。在此基础上，各省区市分公司争相实施鼓舞政策，很大地调动了广大干部职工的工作热情，构成了比学赶帮超强的热潮。同时，对首批全光县、全光市、全光省展开表扬，集团公司分别在山东济南、沂水，河南商丘开会了全光网络工作现场前进不会，会议集表扬先进设备、经验交流、新闻宣传于一体，获得了十分好的效果。
经验分享，让光改为成果惠及全国。光改为工作内容繁复，牵涉到核心网、语音网、数据网、接入网和前后台多个部门，构成规范、高效的管理制度和工作机制十分最重要。
各省区市分公司在工作过程中大大总结，迅速构成了许多很好的经验和技术革新成果，并通过制作光改为手册等方式展开推展。同时，中国联通集团公司的组织积极开展了光改为管理创意和技术革新成果评选活动，讲解光改为技术和管理方面的创意成果，增大成果推展；对于各省区市在光改为工作中兴起的先进经验，集团公司及时展开总结，通过多种渠道向全国发送、推展，强化内部的经验交流，分享成功经验。 前后协同、各司其职，让光改为工作较慢前进。针对光改为过程中的各种艰难和问题，中国联通集团公司和各省分公司密切协作，各司其职，集团公司的重点工作是托拒绝、以定方案、辟标准、出有政策、看著工程进度、捉交流，各省分公司的重点工作则是细化的组织确保、落实工作机制、的组织工程实行、前进客户迁转。
中国联通确认了高效的光改为工作机制，前台后台协商流畅，各环节有效地交会。比如，在光改前，运维部门辨别资源现状，市场部门比对用户信息，建设部门实施改建方案；在建设过程中，网辟部门全力前进，运维部门提早插手，市场部门实时宣传；在用户迁入阶段，市场、装维、施工队伍密切协作，集中于解决问题用户割接和局数据制作；用户迁转后，运维、网辟的组织铜缆和设备拆毁，物流、财务部门及时积极开展资产出厂、处理工作。联通光改为环环相扣，建设与营销、服务实时积极开展，建设的同时即适当作好改建区域的营销打算、加压宣传、营销实行、售后服务等工作，一系列组合拳投出了联通宽带品质服务的品牌形象。
大胆创意效率高 劳动者的智慧是无穷的。在光网建设过程中，面临长年后遗症运营商的最后一公里问题以及成本掌控、工期过凸、大自然条件险恶等问题，中国联通的一线员工迎难而上，通过大胆创意、做事苦干，让光纤宽带之花上在神州大地绽放。
光改的难题在最后一公里，特别是在是入户改建工作量仅次于、活最苦。为了解决问题好最后一公里问题，山东联通总结出有了一套行之有效的四控五步法。四控原则主要指掌控端口、掌控皮线、掌控耗资和掌控光缆，主要目的是减少入户成本。
五步法则是光改为的明确管理办法，第一步是构建用户信息一表清，第二步是多种渠道提供地图，第三步是给用户信息做到标示，第四步是根据地图以定建设方案，第五步是及时载入资料。
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